Å jobbe for andre innebærer tap av en del av egen frihet; tap av frihet vil alltid være en utfordring. Vi kan like det eller mislike det, men inngår vi først i et kontraktsforhold med andre, som vi faktisk gjør når vi blir arbeidstakere, må vi tilpasse oss dette forholdet og anerkjenne det som en realitet. Vi forplikter oss til et forhold som innebærer en rekke plikter og rettigheter for de involverte parter.

Å jobbe for andre er i vår tid den vanligste måten å skaffe seg et utkomme på. Bare et mindretall velger andre alternativ, alternativ som innebærer større personlig frihet, ansvar og selvstendighet, men som forutsigelig nok ofte kan innebære en betydelig større risiko i forhold til det rent faktisk å klare å forsørge seg og sine, enn lønnsarbeid. Derfor opplever de fleste av oss lønnet arbeid som det normale, det mest fornuftige og det tryggeste. Det betyr ikke at det å jobbe for andre er risikofritt; noe ved selve arbeidet eller arbeidsplassens funksjonsmåte kan bli en uforholdsmessig stor belastning.

LØNNSSLAVERI

Som kjent handlet den amerikanske borgerkrigen, som kriger flest, ikke bare om en ting. Den handlet om mer enn en prinsipiell motstand mot slaveriet. Den handlet også om en kamp mellom to økonomiske systemer. Det ene basert på slaveri, det andre basert på lønnsarbeid. I det ene utførte slavene det verdiskapende arbeidet, i det andre var det arbeiderne som sto for verdiskapningen. Blant dem som vervet seg som soldater til nordstatenes hær, var det arbeidere som gikk ut i krigen med slagord mot både vanlig slaveri og mot det de kalte lønnsslaveri, eller lønnsarbeid som vi kaller det. De tenkte kanskje som Aristoteles: «Alt betalt arbeid suger ut og bryter ned sjelen.» Betalt arbeid begrenser friheten, vår autonomi.

Umiddelbart kan selve begrepet lønnsslaveri synes uforståelig for oss, selv om det, i likhet med beslektede uttrykk som gjeldsslaveri, var et vanlig brukt uttrykk for noen tiår tilbake også her i landet. I dag tenker vi helst at hele samfunnet ville bryte sammen uten lønnsarbeid. Det forholder seg ikke nødvendigvis slik.

Arbeidersoldatene i nordstatshæren var ikke latsabber som helst ville leve på trygd. Noe trygdesystem fantes da heller ikke i Nord-Amerika på 1860-tallet. Deres drøm og mål var å være frie og selvstendige med egen næringsvirksomhet. Det å være fri og selvstendig som sin egen arbeidsgiver var idealet. Et ideal mange fant det verdt å gå ut i krigen for.

Resultatet av krigen kjenner vi i dag. Slaveriet ble delvis opphevet. Lønnsarbeidet besto, det besto til den grad at de store konsernene, de store arbeidsgiverne, i USA etter hvert svulmet opp til uhåndterlige størrelser og i dag har en slik uhørt makt politisk og økonomisk, at de tilgodesees med blant annet et mildere skatteregime enn småbedriftene. Et regime som er konkurransevridende til de store konsernenes fordel. De kan i praksis langt på vei velge eget skattenivå. I noen tilfelle kan de velge det helt bort, samtidig som de mottar store subsidier fra staten. Slik kan mindre bedrifter bli forfordelt. Dette til tross for at det er de mindre bedriftene som sysselsetter flest og står for den største andelen av verdiskapningen i samfunnet. Dette betyr at det i dagens USA er vanskeligere enn tidligere å realisere en drøm om å arbeide seg opp og starte egen næringsvirksomhet. Som ansatt i et storkonsern kan en glemme alt som heter frihet og demokrati. Storkonsernene er totalitære bedrifter som i praksis fungerer som en næringslivets parallell til regimer «vi ikke liker å sammenligne oss med». I tillegg er det verdt å merke seg at det meste nyskapende utviklingsarbeidet skjer i de mindre bedriftene. Det er de små bedriftene som driver innovasjonen fremover.

Av ulike grunner er fagforeningsarbeid vanskelig i dagens USA. En grunn er en aktiv lovgivning, presset frem av storkonsernene, for å motarbeide fagforeningene. En annen grunn er at mange arbeidere den dag i dag oppfatter seg selv som næringsdrivende som midlertidig har sett seg nødt til å ta til takke med å arbeide for andre. I deres selvforståelse er de egentlig selvstendige næringsdrivende som ennå ikke har klart å etablere sin egen næringsvirksomhet. De har ennå ikke klart å etablere egen bedrift, de har ennå ikke hatt suksess, men drømmen om suksess har de fortsatt. De har fortsatt den amerikanske drømmen. Det kan ikke utelukkes at de burde hatt en annen drøm, en drøm om solidaritet arbeidere i mellom. Enn så lenge tar de til takke med unaturlig lave lønninger, mens de drømmer videre.

LØNNSARBEID UNDER UTVIKLING

De fleste av oss er arbeidstakere. Vi jobber for andre. Vi kan like det eller mislike det, uansett er det en realitet vi må forholde oss til. Når vi har gått inn i et arbeidsforhold, må vi realitetsorientere oss i forhold til de pliktene vi har påtatt oss. Å være arbeidstaker innebærer ikke bare en rekke plikter, det innebærer også at vi har en del rettigheter. Vi har rettigheter ikke bare i forhold til arbeidsgiver, vi har også rettigheter i forhold til våre kolleger. I begge forhold må det forventes at vi gjør vår plikt og krever vår rett.

På en arbeidsplass vil det normalt finnes folk med ulike evner og ulike behov. De er ulike i evner og behov, men de har den samme retten til å bli ivaretatt av arbeidsgivere, fagforeninger og kolleger. Dette gjelder ikke minst under endringsprosesser på arbeidsplassene. De fleste arbeidsplasser i vår tid er under press for å utvikle seg, følgelig trenger de fleste offentlige og private bedrifter noen arbeidstakere som har endringsevne. For å ha endringsevne må en også ha endringsvilje – og betydelig arbeidskapasitet.

Noen arbeidstakere opplever endringer i seg selv som en kilde til usikkerhet og stress. Endringsprosesser på arbeidsplassen kan utgjøre en psykisk belastning for dem, en belastning de kan trenge hjelp for å håndtere. For at belastningene ikke skal føre til varige skader, er det ideelt sett arbeidsgivers og fagforeningenes oppgave å skjerme arbeidstakere med begrenset endringsevne, fra mulige skadevirkninger for dem, som følge av endringsprosessene.

Å motsette seg endringer trenger ikke være uttrykk for makelighet. Tvert i mot. Det er som den svenske forfatteren og politikeren Zeth Höglund skrev: «Aldri blir det brukt så mye energi som når noe skal hindres.»

UTVIKLINGSBEHOV

Noen arbeidstakere har behov for endring og utvikling. På arbeidsplasser der lite eller ingen utvikling finner sted, vil arbeidstakere med endrings- og utviklingsbehov kunne oppleve frustrasjon og stress ved at endringer ikke finner sted eller at endringsprosessene oppleves å ta for lang tid. De øyner hva som bør gjøres for å sikre kvalitetsheving av eget og andres arbeid, de klør i fingrene etter å gjøre en innsats for forbedringer av virksomheten, men deres energi og kreativitet møter for ofte en vegg av hindringer og motvilje mot endringer, selv om endringene innebærer forandringer til det bedre. De opplever nok den samme frustrasjonen Henrik Wergeland ga uttrykk for da han skrev: «Hvi skrider menneskeheten så langsomt frem?» I vår tid har vi lett for å tro at endringsvillige arbeidstakere med stor gjennomføringsevne når det gjelder nye prosjekter og det meste annet, automatisk blir betraktet som verdifulle for arbeidsplassen og at en ikke trenger å vie dem noen ivaretakende oppmerksomhet. Imidlertid har også slike arbeidstakere behov for å bli ivaretatt av arbeidsgiver, og helst også av fagforeningene.

Disse to gruppene, de endringsvegrende og endringsivrige, kan lett komme i et motsetningsforhold. På begynnelsen av en endringsprosess vil de som vegrer seg mot endringer naturlig nok være i flertall på arbeidsplassen. Ved dette flertallet vil de kunne utøve en makt over mindretallet. En slik utviklingshindrende makt kan sjelden betraktes som legitim. Når slike motsetninger relativt forutsigelig oppstår, er det ledelsen ved arbeidsplassen som har ansvaret for å rydde opp i motsetningsforholdene ved å klargjøre hva bedriftsledelsen vil. Om ledelsen ikke håndterer denne sin oppgave på en god måte, vil både endringsprosessen og arbeidstakere bli skadelidende, da helst de som måtte utgjøre mindretallet ved arbeidsplassen. Hvilket i utgangspunktet vil være de kreative innovatørene.

Mindretallet bærer den kommende sannheten. En sannhet som er verdt å kjempe for, er en sannhet det koster noe for den enkelte å fremme. Å jobbe for utvikling er å jobbe for at en ny sannhet, en ny virkelighet, skal vokse frem. Det koster å jobbe for fremskritt og det gir ikke nødvendigvis resultater. Den nye sannheten er som løvetann, den må kjempe for å overleve. Om sannheten til slutt blir omfavnet av flertallet og blir allment akseptert, mister den fort de kreatives interesse. Den blir infisert av løgn, løgnen om at det endelige målet er nådd, at det ikke går noen vei videre. For de nyskapende har gårsdagens sannhet først og fremst verdi som grunnlag for fremvekst av en ny sannhet, en ny virkelighet som må arbeides frem. De kreative arbeidstakerne må videre. Det kan vanskelig finnes noen god grunn til å hindre dem i å søke nye mål.

BUTIKK I ENDRING

En butikk drives helst etter retningslinjer definert av butikkens ledelse. Den enkelte butikkansatte forventes å arbeide i tråd med disse retningslinjene. Om en ansatt mener det er etisk forkastelig å plassere godteri ved kassene, som er en velkjent salgsfremmende plassering av varer, har den ansatte ikke anledning til å begynne å flytte om på varene etter eget forgodtbefinnende, legge epler i stativene ved kassen og legge sjokolade og sukkertøy i fruktavdelingen. Om ledelsen i butikken ønsker å øke omsetningen ved å selge øl og røyk til mindreårige, trenger de ansatte ikke å etterkomme et slikt ønske. Tvert i mot, de vil ha en plikt til å motarbeide tiltaket og rapportere lovbruddet. De bør i begge de tenkte tilfellene ta problematikken opp med sine ledere, selv om det kan koste. Om en ansatt mener det er etisk forkastelig å omsette rusgift i det hele tatt, hvilket det er gode grunner for å mene, bør vedkommende søke seg til et annet sted å jobbe enn Vinmonopolet eller andre steder der rusmidler selges.

I noen tilfeller vil det kunne være korrekt av en ansatt egenmektig å gripe inn i omsetningen i butikken. Om vedkommende får kunnskap om at en vare, som norske epler, inneholder for store mengder giftstoffer, er det eneste riktige å stoppe salget av varene øyeblikkelig, uten først å gå den formelle veien via butikkens ledelse. Om den ansattes opplysninger i et slikt tilfelle skulle vise seg å ikke stemme, bør han eller hun likevel få en viss anerkjennelse fra sin arbeidsgiver for utvist handlekraft. I mange tilfelle er det bedre å ta feil enn å ta sjansen på å ikke ha rett.

Om en butikkansatt har tilegnet seg særlige talenter i forhold til kundebehandling, og dermed er i stand til å gjøre en bedre jobb enn de øvrige ansatte, og ved det bidra til økt omsetning i butikken og større kundetilfredshet, har hverken kollegene eller ledelsen noen etisk eller demokratisk rett til å forlange at vedkommende skal gjøre en dårligere jobb enn det han eller hun ønsker eller er i stand til å gjøre. Å utvikle seg og fritt få bruke sine talenter i jobbsammenheng, er et grunnleggende behov hos de mange yrkesutøvere. Dette bør anses som en rettighet. Å hindre kolleger i å utvikle seg og eget arbeid, nekte dem friheten til å utvikle sine evner og til å nyte yrkesstoltheten ved vel utført arbeid, å rigid håndheve Janteloven på arbeidsplassen, kan ikke regnes som noen rettighet og vil i det lange løp ikke være formålstjenlig.

EN LEDELSE MÅ VITE HVA DEN VIL

Om arbeidsplassens ledelse ber en ansatt om å tilegne seg nye kunnskaper, nye arbeidsmetoder, må den ansatte kunne forvente ledelsens interesse for og fulle støtte i utviklingsarbeidet, hele veien fra oppstart til sluttføring. Blant annet må ledelsen være så oppdatert og involvert i det innovative arbeidet, at de kan gi tilbakemeldinger i forhold til om utviklingen går i ønsket retning eller ikke. Skulle ledelsen på noe tidspunkt komme til at de nye arbeidsmetodene ikke skal tas i bruk likevel, har den en plikt til å informere den ansatte om dette på en profesjonell og ivaretakende måte. Hele veien har den innovative medarbeideren krav på anerkjennelse og respekt for sitt nyskapende arbeid. Ikke minst plikter en ledelse å opparbeide seg en viss innsikt i hva utviklingsarbeidet vil innebære, hva det krever av innsats og hvilke endringer det vil medføre for arbeidsplassen, før den ber ansatte starte på nybrottsarbeidet. Kort sagt må ledelsen vite hva den vil. Og ha styrke til gjennom tid å fortsette å ville det den vil.

INITIERING AV ENDRINGER

For å få til endringer er ledelsen ved arbeidsplassen avhengig av arbeidstakere med evne til å gjennomføre endringer og vilje til å gjøre den jobben som er nødvendig for at slike endringer skal kunne finne sted. For å ivareta slike innovative og antatt verdifulle medarbeidere, er det en rekke forhold ledelsen ved arbeidsplassen må ta inn over seg.

Før en i det hele tatt initierer et nytt prosjekt, må ledelsen overveie om den virkelig ønsker å gjennomføre prosjektet. Den må overveie hva den vil med prosjektet, hvilken hensikt det har, hvilke menneskelige og økonomiske omkostninger det vil få, og hvordan det skal gjennomføres. Målet og veien til målet må klargjøres før arbeidstakere blir satt på oppgaven med å realisere prosjektet. Når arbeidet med gjennomføringen av prosjektet først er satt i gang, er det ledelsens plikt å støtte opp om arbeidet som gjøres av dem som skal gjennomføre det – og å klargjøre for alle ansatte, også for dem som ikke er eller ønsker å bli involvert i prosjektet, at arbeidsplassens ledelse står bak prosjektet og ønsker det gjennomført.

I vår tid blir bedriftsledelser hyppig byttet ut. Når en ny ledelse overtar styringen i en bedrift, har denne ledelsen det samme ansvaret for innovatørene og deres arbeid, som de ville hatt om det var dem selv som tok initiativet til å sette det i gang i utgangspunktet.

Hvis ledelsen ved en arbeidsplass ikke er lojale mot dem som er involvert i utviklingsarbeid på arbeidsplassen, vil disse arbeidstakere forutsigelig oppleve mye unødvendig motgang som ventelig vil føre til like unødvendige psykiske belastninger og redusert tilfredshet med eget arbeid. Hvilket ikke skulle være noen oppsiktsvekkende påstand, bare elementær arbeidspsykologi. Sviktende støtte til arbeidstakere som går i bresjen for innovativt arbeid ledelsen selv tar initiativ til, vil i beste fall kunne føre til oppsigelse, i verste fall til varig uførhet. I begge tilfelle mister arbeidsplassen en medarbeider bedriften har bruk for.

DEMOKRATISK UNDERSKUDD PÅ ARBEIDSPLASSEN

Arbeidet som utføres på en arbeidsplass bestemmes ofte av instanser utenfor arbeidsstedet. Dette kan eksempelvis være et offentlig departement som i sin tur er underlagt demokratisk styring fra våre folkevalgte politikere. Om arbeidet på slike arbeidsplasser ikke blir gjennomført i henhold til lovverket, som for eksempel læreplaner i skolen, oppstår det et demokratisk problem. De demokratisk besluttede tiltakene blir ikke gjennomført. Elevene får ikke den undervisning de har krav på. Oppnår ikke et tilstrekkelig antall av elevene den kompetansen læreplanene beskriver, må deres kommende arbeidsplasser bruke tid og ressurser på å lære dem opp.

Noen forhold ved en arbeidsplass kan reguleres av kollegiet selv. At noen forhold kan reguleres av kollegiet og andre ikke, betyr at det må være en klar grenseoppgang mellom saker arbeidstakerne har rett til å bestemme over, herunder hva som er fagforeningenes domene, og hvilke saker de ikke har rett til å avgjøre.

Når beslutninger skal tas på en arbeidsplass, er det gjerne flertallsbeslutninger som gjelder. Mange svever i den villfarelse at demokrati innebærer at flertallet bestemmer, uinnskrenket. At flertallet bestemmer er ett viktig kjennetegn på demokrati. Imidlertid er det også slik at flertallet har plikt til å ivareta mindretallets interesser. Blir flertallet brukt til å undertrykke mindretallet, står vi overfor det som betegnes som flertallsdiktatur, et tyranni ved flertallet. Eksempelvis kan arbeidstakere ikke gjøre vedtak som binder enkelte arbeidstakere til å redusere kvaliteten av eget arbeid. Det å være henvist til å senke standarden på eget arbeid er noe som for de fleste vil føre til redusert jobbtilfredshet og dårligere trivsel på arbeidsplassen. Det vil kunne føre til tap av mening ved arbeidet.

Det finnes områder der folk på en arbeidsplass nok kan forsøke å pålegge hverandre oppgaver ved hjelp av flertallsavgjørelser, som å bake kake til lunsjen hver dag, for å ta et trivielt eksempel, men der det ikke foreligger noe rimelig grunnlag slike avgjørelser kan forankres i. Det er ikke alt som kan underlegges flertallsbeslutninger.

LEDELSE

I vår tid stilles det spørsmål ved det meste, det forhindrer ikke at vi stort sett er vanetenkere, bundet av språket. Når vi diskuterer ledelse, så antar vi uten videre at ledelse er noe som eksisterer. Som vi vet, er det mulig å snakke om slikt som ikke finnes.

Det stilles spørsmål ved om vi trenger ledelse, eller rent ut sagt om ledelse finnes. Det antas av enkelte at det en arbeidsplass trenger for å fungere, er noen som tilrettelegger for at arbeidet skal kunne gjennomføres slik det er ment å skulle gjennomføres. Det er de som utfører arbeidet som egentlig leder an i det. Arbeidstakere leder i det store og hele seg selv, hevdes det. Det kan være som det vil med den debatten. En arbeidsplass trenger noen som kan ta ansvar for at arbeidet som utføres har mål og mening. Det er selvfølgelig også en forutsetning at det er noen av de ansatte ved arbeidsplassen som er i stand til å utføre det meningsfulle utviklingsarbeidet som til en hver tid er nødvendig. Mangler slike medarbeidere, vil en privat bedrift før eller siden trolig gå konkurs, en offentlig bedrift vil ofte kunne hangle videre på et vis.